Alexandre Draznieks (Cardif Lux Vie): une modernisation sans raccourci
Alexandre Draznieks, CEO de Cardif Lux Vie, dispose d’un plan précis pour accompagner son entreprise et plus globalement, le secteur de l’assurance vie, à poursuivre leur modernisation. Interview.
Pourriez-vous présenter votre itinéraire en quelques mots ?
Après des études d’inégnieur à l’École Polytechnique de Paris et à l'ENSAE, j’ai débuté ma carrière à l’INSEE en 1994 avant de rejoindre 8 ans plus tard le département Trésorerie du Ministère de l’économie et des finances en charge du G7 et de la préparation des sommets. Dans le cadre du groupe de travail de l’OCDE contre la corruption, j’ai participé à l’inspection du Department of Justice américain pour vérifier s’ils appliquaient bien leur propre loi. Par la suite, j’ai pris en charge les marchés émergents où j’ai notamment participé à la résolution de la crise de la dette du Liban de 2002. En 2005, j’ai été nommé à la BERD - Banque européenne pour la reconstruction et le développement - avant de rejoindre le groupe BNP Paribas en 2009, en charge de la stratégie de la banque de détail internationale. Trois ans plus tard, j’ai été nommé à la tête de l’Europe du Nord et des marchés émergents de BNP Paribas Cardif avant de rejoindre BNP Paribas Cardif France en 2020, puis Cardif Lux Vie il y a quelques semaines.
« Je crois beaucoup à l’intelligence collective ».
Quelles sont vos priorités actuelles?
Je concentre mon action sur deux piliers associés à une méthode de travail collaborative. Le premier pilier vise à rester fidèle à notre ADN de partenariats. Nous travaillons en B2B2C, à travers des intermédiaires qui distribuent nos produits. Je compte renforcer cette approche en imposant notre compagnie comme un facilitateur de leur propre croissance. Le second pilier concerne l’industrialisation de nos activités. Si nous souhaitons offrir à nos partenaires un service en constante amélioration, nous devons digitaliser nos activités, mais également les industrialiser afin de les rendre plus sécurisées, normées, standardisées et in fine plus rapides. Étant donnée la complexité de notre métier, seule une approche transversale, hautement collaborative permet d’avancer : je crois beaucoup à l’intelligence collective. Notre Compagnie a déjà modernisé la gestion du passif mais elle peut encore considérablement progresser au niveau de la gestion de l’actif. Pour cela, de nombreux départements – IT, Operations, Produits – doivent travailler ensemble. A l’heure des API et des plateformes de B2C, nous devons rendre nos services de B2B2C plus facilement connectables, modulaires et réactifs.
Quels sont les principaux enjeux de votre secteur d’activité ?
Ils sont nombreux. Tout d’abord, les questions de nature réglementaire sont devenus cruciales avec des sujets très structurants pour le reporting financier comme la révision de Solvability II ou IFRS17. Autre enjeu, le « value for money », lancé par l’EIOPA, le régulateur européen, implique une approche multidimensionnelle. Ensuite, l’ESG produit de nombreuses réglementations, des questions de taxonomie. Elle impacte la finance au sens large, de l’assurance en passant par les services bancaires et l’industrie des fonds. Je n’oublie pas l’AML, dans le contexte de la visite du GAFI au Luxembourg ou la LPS (Libre Prestation de Service), qui incarne à mes yeux le sens profond de l’Union européenne permettant de mutualiser ce type d’activité. Or, la LPS est parfois perçue comme attentatoire par les marchés nationaux (notamment pour les contrats d’assurance luxembourgeois en offrant une panoplie plus large d’actifs sous-jacents). La place financière, les autorités et les réseaux diplomatiques doivent travailler sans cesse de concert pour mettre en valeur le travail accompli et valoriser l’expertise du secteur.
« La LPS incarne à mes yeux le sens profond de l’Union européenne ».
Comment abordez-vous le recrutement et la fidélisation des talents ?
Tout le monde se trouve confronté à un marché du travail structurellement tendu où il peut s’avérer difficile de recruter et de retenir les collaborateurs. Nous le sentons chez Cardif Lux Vie, mais également dans tout le secteur financier. La plupart d’entre-nous réfléchit à de nouvelles méthodes de travail ; le télétravail en fait partie. In fine, il s’agit surtout d’une question de fidélisation par rapport à une entreprise ou une marque. En 2009, j’ai visité Nokia en Finlande qui était alors très en avance dans le domaine du smart working. J’observe que, malgré cela, ils n’ont pas su suffisamment innover et offrir des téléphones nouvelle génération compétitifs. Ainsi, nous devons capter toutes les dimensions de la problématique RH pour formuler la meilleure solution.
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